順應(yīng)行業(yè)動態(tài)趨勢 采取有效應(yīng)對策略
物業(yè)管理行業(yè)動態(tài)趨勢分析與企業(yè)應(yīng)對策略建議
文/王兆春（中國物協(xié)標(biāo)準(zhǔn)化工作委員會副主任）
管理大師彼得·德魯克在《動蕩時代的管理》一書中提出，在一個動蕩的環(huán)境中隱藏著更多的動蕩因素，管理層的首要任務(wù)是確保組織的生存能力，確保組織有能力承受突然的打擊，適應(yīng)突然的改變。對于遭受新冠肺炎疫情沖擊的眾多行業(yè)和企業(yè)來講，不能不嘆服德魯克幾十年前的這種驚人的預(yù)見性。而對于物業(yè)管理行業(yè)來講，德魯克的另一個建議更值得重視，那就是不要盲目相信未來，但的確可以根據(jù)現(xiàn)狀以及時事發(fā)展的趨勢，充分利用新的機(jī)會，為未來做好準(zhǔn)備。
物業(yè)新時代素描：3C遇上CT，角色發(fā)生改變 以前有人說物業(yè)管理行業(yè)處于3C時代，即顧客時代（Customer）、競爭時代（Competiton）和變化時代（Change）。對于物業(yè)管理行業(yè)來講，今天這一情況仍然沒有改變，而且愈加突出。與此同時，物業(yè)管理又迎來了CT時代，即資本時代（Capital）和技術(shù)時代（Technology），成為當(dāng)前和未來行業(yè)發(fā)展想象空間的兩個翅膀。
在這些變化的背后，是更為基礎(chǔ)的社會消費趨勢的變化——以前是“把顧客從家中吸引出來購物”，現(xiàn)在則是“把產(chǎn)品和服務(wù)送到顧客手中”。這一改變的直接結(jié)果是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)和物業(yè)項目在價值鏈中的角色發(fā)生了改變，成為了眾多價值鏈（如房地產(chǎn)、旅游產(chǎn)品、保險產(chǎn)品、金融產(chǎn)品、家政服務(wù)等）的樞紐性環(huán)節(jié)，而占有“入口”和“社區(qū)”資源，成為所有商家都不可逾越的一環(huán)。
所以，此次盡管受疫情影響，但物業(yè)服務(wù)企業(yè)的整體估值反而上升。在流動資金比收益率更能體現(xiàn)企業(yè)價值的情況下，物業(yè)管理行業(yè)的輕資產(chǎn)、非周期、抗通脹、現(xiàn)金流穩(wěn)健等優(yōu)勢更加突出，因而更受資本市場青睞。
物業(yè)管理行業(yè)動態(tài)趨勢分析 當(dāng)前，物業(yè)管理行業(yè)呈現(xiàn)出許多明顯的動態(tài)趨勢，以下僅從四個方面作一簡要分析探討。
動態(tài)趨勢之一：規(guī)?；?/strong>
當(dāng)前，市值過千億元，營收沖百億元，物業(yè)管理行業(yè)借助資本的翅膀，確實飛了起來。自2014年以來，上市企業(yè)數(shù)量逐年增加：2014年1家，2015年2家，2016年2家，2017年1家，2018年6家，2019年11家，2020年至今已有6家（還是在疫情期間）。預(yù)計未來兩年左右都是物業(yè)服務(wù)企業(yè)上市的窗口期。
從上市公司的招股說明書分析，上市公司擬用于收購及戰(zhàn)略投資的比例高達(dá)60%-70%。行業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模并購，意味著行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點已經(jīng)到來，消滅競爭對手的主要方法已經(jīng)從以往的“產(chǎn)品+價格”變成了資本。資本化的背后是規(guī)?；?，是行業(yè)集中度的進(jìn)一步提高。
在此大環(huán)境下，所有物業(yè)服務(wù)企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)，需要作出選擇：是順風(fēng)而起？還是逆風(fēng)而行？是離席退場？還是鴕鳥政策？ 物業(yè)管理行業(yè)歷來被視為“技術(shù)洼地”，這也是長期以來物業(yè)管理被視為“邊緣化”和“低端”產(chǎn)業(yè)的原因之一。但是，今天，隨著智能建筑技術(shù)的快速發(fā)展和高技術(shù)含量建筑的大量出現(xiàn)，以及原有普通建筑的升級改造，物業(yè)管理已經(jīng)涵蓋了對各類高技術(shù)設(shè)施設(shè)備的使用、維護(hù)和管理。 去年，5G和區(qū)塊鏈技術(shù)引發(fā)熱議，而今年3月中央提出加快5G網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心等新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)度，一時間“新基建”成為熱詞。所謂“新基建”，指的是5G基站、數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等，被視為信息時代的基礎(chǔ)設(shè)施，以區(qū)別于俗稱“鐵公機(jī)”（鐵路、公路、機(jī)場）的工業(yè)時代的基礎(chǔ)設(shè)施。
當(dāng)前，物業(yè)管理技術(shù)化呈現(xiàn)出技術(shù)迭代與管控模式創(chuàng)新相輔相成的特點：一是單項技術(shù)的快速迭代，二是管控模式的創(chuàng)新。最新的一個進(jìn)展方向是，把原本獨立的物業(yè)管理的各種應(yīng)用軟件、物業(yè)管理區(qū)域的各種硬件設(shè)施設(shè)備、業(yè)主的各種交互信息（如車牌識別、人臉識別、指紋識別、刷卡、下單和繳費等）接入同一平臺，實現(xiàn)真正意義上的萬物互聯(lián)。以往難以想象的一些任務(wù)將得以實現(xiàn)，如虛擬巡檢。
對于物業(yè)管理來講，專業(yè)化并不是什么新課題，但之所以老調(diào)重彈，是因為在未來的市場環(huán)境下，它并不是單純的具有工匠精神這么簡單，而是要跟多元化并行不悖。 對于顧客來講，不同項目業(yè)態(tài)，如住宅、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、寫字樓、酒店、醫(yī)院、高校、軌道交通、加油站、倉庫等，會首選哪個企業(yè)？不同專項服務(wù)，如會務(wù)服務(wù)、咨詢顧問服務(wù)、設(shè)備設(shè)施管理、節(jié)能降耗、空氣質(zhì)量管理等，會首選哪個企業(yè)？這個問題是所有物業(yè)服務(wù)企業(yè)未來將要面對的，而現(xiàn)在就應(yīng)該思考并采取行動的。 這意味著，企業(yè)至少要在兩個方面做到對立統(tǒng)一。一個方面是行業(yè)多元化與企業(yè)專業(yè)化的對立統(tǒng)一。從全行業(yè)來講，業(yè)態(tài)更加細(xì)分、服務(wù)更加綜合、模式更加多樣、主體更加多元，體現(xiàn)為多元化，但從企業(yè)來講，競爭更加激烈、服務(wù)要求更高，體現(xiàn)為專業(yè)化；另一個方面是需求多元化與服務(wù)專業(yè)化的對立統(tǒng)一。從項目服務(wù)來講，基于滿足服務(wù)需求的目標(biāo)，服務(wù)內(nèi)容應(yīng)多元化，而從企業(yè)提供的服務(wù)來講，應(yīng)以品質(zhì)專業(yè)化為前提。如果不夠?qū)I(yè)化，就要考慮外包。 物業(yè)管理品牌化雖然是一個由來已久的話題，但是此次疫情防控戰(zhàn)成為物業(yè)管理品牌化的重要時間節(jié)點。正如“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒所定義的，“品牌是一個價值主張，去表達(dá)你為客戶創(chuàng)造的價值，描述你和競爭對手的區(qū)別?！贝舜涡鹿诜窝滓咔榉揽?，整個物業(yè)管理行業(yè)成為關(guān)注焦點，有些企業(yè)的優(yōu)點得到了全景展示，有些企業(yè)的問題也得到了全面暴露，讓顧客（業(yè)主）切身體會到了物業(yè)服務(wù)的巨大差距和對自身利益的影響。 從其他各個成熟行業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)來看，任何一個行業(yè)的品牌化進(jìn)程，都伴隨著行業(yè)洗牌，最終得以生存下來的企業(yè)數(shù)量更少、實力更強(qiáng)，行業(yè)門檻也會更高。真正造成行業(yè)門檻升高的，并不是業(yè)務(wù)的高精尖，而是品牌化消費意識的形成和品牌企業(yè)的產(chǎn)生。 盡管品牌化必須由企業(yè)去完成，但是品牌化的關(guān)鍵在顧客一方，而不是企業(yè)或行業(yè)一方。只有當(dāng)顧客意識到服務(wù)重要，選擇時會有意識進(jìn)行橫向比較，并且形成共同的選擇標(biāo)準(zhǔn)時，真正的品牌就開始形成了。 所以，今后一段時期中，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要投入更多資源進(jìn)行品牌塑造和傳播推廣，這已經(jīng)不是一個錦上添花的好玩的事情，而是一個爭奪未來顧客和市場的戰(zhàn)略行動。關(guān)于企業(yè)應(yīng)對策略的建議 正如《世界是平的》一書所傳遞的邏輯，今天市場競爭的地域邊界實際上已經(jīng)不存在了，每個中小企業(yè)都有可能面臨來自全國頭部企業(yè)的直接競爭。這意味著，傳統(tǒng)意義上的“本土企業(yè)”已經(jīng)消失，每個企業(yè)都應(yīng)該進(jìn)行全國對標(biāo)乃至全球?qū)?biāo)。與此同時，從市場需求角度進(jìn)行深度市場細(xì)分，找到利基市場，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 盡管今天對于企業(yè)做大的呼聲甚囂塵上，但是“不一定要大，但一定要強(qiáng)”，仍是未來專業(yè)化競爭的基礎(chǔ)。尤其是對于眾多中小物業(yè)服務(wù)企業(yè)來講，在規(guī)?；拇蟪毕?，要么被大企業(yè)并購或者被邊緣化，要么通過戰(zhàn)略調(diào)整，尋找新的利基市場，發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過構(gòu)建核心競爭力來做強(qiáng)做大。所謂“傷其十指不如斷其一指”，至少要在某一個細(xì)分領(lǐng)域做深做透，才能確保企業(yè)擁有彼得德魯克所說的“生存能力”。策略之二：加深技術(shù)理解與應(yīng)用 鑒于“技術(shù)管理”將成為必然任務(wù)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要從戰(zhàn)略層面考慮“技術(shù)管理”，把技術(shù)因素作為必選項。從以往的經(jīng)驗教訓(xùn)來看，技術(shù)化和信息化的關(guān)鍵制約因素首先不是技術(shù)問題，而是以流程再造、習(xí)慣轉(zhuǎn)變與組織變革為前提。對于絕大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)來講，可行的路徑是以應(yīng)用創(chuàng)新為主，開發(fā)創(chuàng)新為輔。 有三個常見誤區(qū)尤其需要注意：第一是添油戰(zhàn)術(shù)，缺乏定位規(guī)劃。因為缺少明確的目標(biāo)定位和符合實際的遠(yuǎn)景規(guī)劃，對各種場景有沒有統(tǒng)一考慮，搞單打一，例如門禁、道閘、監(jiān)控、生物識別等系統(tǒng)分別安裝。這種添油戰(zhàn)術(shù)，是兵家大忌，資源耗費不少，但效果不佳；第二是把數(shù)據(jù)等同現(xiàn)場，忽視了信息鴻溝的風(fēng)險。要通過管理來避免信息鴻溝，過度技術(shù)依賴的心理值得警惕；第三是，忽視基礎(chǔ)服務(wù)根本，跟風(fēng)單純運營、傳統(tǒng)流量之爭等，盲目投入，往往適得其反。 一方面，從品牌戰(zhàn)略角度進(jìn)行服務(wù)策劃，構(gòu)建管理體系，另一方面，從品牌看現(xiàn)場，加強(qiáng)現(xiàn)場品質(zhì)管控，展示企業(yè)品牌。要從顧客、行業(yè)、員工和社會等多個維度，來選擇品牌化的路徑，通過培養(yǎng)品牌大使、管理VIP客戶、用好事件營銷、線上線下融合等進(jìn)行品牌傳播和推廣，以發(fā)揮品牌在提高企業(yè)議價能力、增加顧客選擇決策時的信用背書方面的作用。 在物業(yè)管理新時代的大背景下，預(yù)計物業(yè)管理行業(yè)的增長態(tài)勢仍將在相當(dāng)長時期內(nèi)持續(xù)，這也是物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住的黃金周期。除了客觀上的機(jī)遇存在，更需要企業(yè)能夠順應(yīng)行業(yè)動態(tài)趨勢，采取有效的應(yīng)對策略。未來最終能夠繼續(xù)生存和發(fā)展的企業(yè)，并不一定是今天規(guī)模最大的，但一定是能夠?qū)π袠I(yè)變化做出快速而恰當(dāng)反應(yīng)的。
